Nicht jeder Auftrag kostet Ihr Unternehmen gleich viel.
Ansatz
Zwei Aufträge sehen in der Auftragsliste gleich aus. Der eine läuft durch. Der andere braucht drei Rückfragen, eine Korrektur und ein Telefonat mit der Geschäftsführung. Wir machen den Unterschied sichtbar: in Zeit, in gebundener Kapazität und in Kosten. Daraus leiten wir mit Ihnen ab, wo sich die Organisation verändern sollte.
Wie aus einer Leistung eine wirtschaftliche Sicht wird.
Ein einfacher Vorgang
Beispielhafter Ablauf. Rollen und Größen sind zur Veranschaulichung gewählt und stammen aus keinem Kundenmandat.
Die Leistung
Ein Kundenauftrag wird angelegt
Der Vertrieb nimmt den Auftrag auf, die Auftragsbearbeitung legt ihn im System an, die Fertigung plant ihn ein. Im Standardfall sind daran drei Personen für wenige Minuten beteiligt. Das Ergebnis ist ein vollständiger, eingeplanter Auftrag.
Der Sonderfall
Der Auftrag kommt unvollständig an
Eine Maßangabe fehlt, der Liefertermin ist unklar. Die Auftragsbearbeitung fragt beim Vertrieb nach, der Vertrieb beim Kunden. Die Fertigung plant vorläufig ein und plant später um. Aus wenigen Minuten werden über den Tag verteilt deutlich mehr, bei mehr Beteiligten. Dazu kommt Wartezeit, in der der Auftrag liegt, ohne dass jemand aktiv daran arbeitet.
Die Häufigkeit
Wie oft passiert das?
Ein einzelner Sonderfall ist kein Problem. Betrifft er jeden fünften Auftrag, ist er ein Teil der Organisation. Erst mit der Häufigkeit wird aus einer Anekdote eine Größe, mit der sich rechnen lässt. Häufig ist sie nirgends erfasst; dann arbeiten wir mit begründeten Schätzungen der Beteiligten und machen kenntlich, was gemessen und was geschätzt ist.
Die Kosten
Was kostet das?
Jede Stelle im Unternehmen kostet einen bestimmten Betrag je Stunde, die tatsächlich für Arbeit zur Verfügung steht. Zusammen mit dem zusätzlichen Zeitbedarf und der Häufigkeit ergibt sich, was der unvollständige Auftrag das Unternehmen im Jahr an gebundener Kapazität kostet. Das ist eine nachvollziehbare Größe, keine grobe Vermutung.
Die Entscheidung
Was folgt daraus?
Erst die Ursache entscheidet über die Maßnahme: eine vollständigere Auftragsaufnahme, eine klare Verantwortung für Rückfragen, eine geänderte Übergabe zwischen Vertrieb und Bearbeitung oder eine technische Anpassung im System. Die wirtschaftliche Sicht zeigt, welche dieser Veränderungen den Aufwand rechtfertigt und welche nicht.
Was die wirtschaftliche Sicht beantwortet.
Drei Fragen
Warum binden manche Aufträge mehr Ressourcen als andere?
Weil Varianten, Rückfragen und Nacharbeit den Zeitbedarf verändern. Die Auftragsliste zeigt das nicht. Die Betrachtung der tatsächlichen Arbeit schon.
Was verursachen wiederkehrende Sonderfälle?
Gebundene Kapazität an Stellen, an denen sie fehlt, und Entscheidungen, die zu weit oben landen. Mit Häufigkeit und Zeitbedarf wird das eine bezifferbare Größe.
Wo entsteht Entlastung durch organisatorische Veränderungen?
Dort, wo die Ursache liegt: in der Übergabe, in der Verantwortung, in der Zusammenarbeit. Technik ist eine mögliche Folge, kein Ausgangspunkt.
Die wirtschaftliche Sicht ist der Einstieg. Die Organisation ist das Ziel.
Von der Zahl zur Organisation
Die Zahlen zeigen, wo es sich lohnt hinzusehen. Was wir dann finden, ist selten ein Problem des Ablaufs allein: Zuständigkeiten, die niemand festgelegt hat. Entscheidungen, die zu weit oben landen. Wissen und Kundenbeziehungen, die an einer Person hängen. Bereiche, die aneinander vorbeiarbeiten, oder Gesellschafter, die sich über den Weg nicht einig sind.
Deshalb beginnt Organisationsentwicklung bei uns nicht erst nach der Analyse, sondern mit ihr: Rollen, Entscheidungswege und Zusammenarbeit werden mitgedacht, sobald der erste Vorgang auf dem Tisch liegt. Die entscheidenden Fragen in einem Unternehmen sind selten technische. Wer entscheidet worüber, auf welcher Grundlage, und was passiert, wenn diese Person nicht da ist? Das klären wir mit den Beteiligten, bevor irgendetwas umgebaut wird.
Was die Zahlen leisten und was nicht.
Ehrlich gerechnet
Zeitbedarf, Kosten der bereitgestellten Stellen und die praktisch verfügbare Kapazität werden auf einer einheitlichen Grundlage betrachtet. Erfasste Werte, begründete Schätzungen und offene Größen bleiben dabei erkennbar. Sie sehen, worauf eine Aussage steht.
Freigewordene Zeit ist nicht automatisch eine Einsparung in Euro. Sie wird erst dann zahlungswirksam, wenn eine Stelle nicht nachbesetzt, eine Leistung nicht mehr zugekauft oder mehr Umsatz mit derselben Mannschaft bewältigt wird. Wir versprechen eine nachvollziehbare Entscheidungsgrundlage, keine pauschale Kostensenkung.
Welcher Vorgang fällt Ihnen als Erstes ein?
Gespräch
Meist gibt es ihn schon: den Ablauf, über den sich alle einig sind, dass er zu oft hakt. Er ist ein guter Ausgangspunkt für ein erstes Gespräch.